Los empleados esperan que sus trabajos brinden un sentido de propósito significativo a sus vidas. Los empleadores deben ayudar a satisfacer esta necesidad o estar preparados para perder talento ante las empresas que sí están dispuestas a hacerlo.
Si el tumulto del 2020 ha provocado que tu organización o equipo de liderazgo reconsidere las prioridades de las personas como por ejemplo el bienestar de los empleados, la resiliencia, o el propósito, entonces estás bien acompañado.
Tus empleados también te están reconsiderando.
Casi dos tercios de los empleados con sede en EE. UU. que fueron encuestados dijeron que la COVID-19 les ha permitido reflexionar sobre su propósito en la vida. Y casi la mitad dijo que debido a la pandemia están reconsiderando el tipo de trabajo que hacen. Los millennials fueron tres veces más propensos que otros en decir que estaban reevaluar su trabajo.
Dichos hallazgos tienen implicaciones para la estrategia de gestión del talento de tu compañía. Las personas que cumplen su propósito en el trabajo son más productivas que las personas que no lo hacen. Son también más saludables, más resistentes y con más probabilidades de permanecer en la compañía. Además, cuando los empleados sienten que su propósito está alineado con el propósito de la organización, los beneficios aumentan e incluyen más compromiso de los empleados, mayor lealtad y una mayor disposición a recomendar la empresa a otros.
No obstante, si eres como la mayoría de los altos ejecutivos, no te habrás dedicado mucho tiempo a pensar en el propósito individual de tus empleados. El tema es intensamente personal, potencialmente inaccesible para los empleadores, y parece ser tan incómodo de discutir cómo de promover activamente.
A pesar de estos desafíos, nuestra investigación encontró que el 70 por ciento de los empleados dijo que su sentido de propósito es definido por su trabajo. Así que, te guste o no, como líder de la empresa desempeñas un papel importante en ayudar a tus empleados a encontrar y vivir su propósito. Y no tienes una tarea fácil: nuestra encuesta también encontró disparidades en la forma en que los empleados de primera línea y otros grupos se sienten apoyados (o frustrados) para vivir su propósito en el trabajo.
En este artículo, describimos el rol que el trabajo puede tener en el propósito individual, resaltando lo que los empleados quieren de los empleadores y qué es lo que no están obteniendo, y describir lo que puedes comenzar a hacer al respecto. ¿El premio? Si haces esto bien, puedes ayudar a tu empresa a convertirse en un mejor lugar para trabajar y aprovechar el enorme potencial empresarial de una fuerza laboral llena de propósito que esté alineada con una organización impulsada por un propósito.
Pero ten cuidado: el propósito no es sólo "otra iniciativa corporativa ". No puedes imponer el propósito. Y si te acercas a tu gente con inconsistencia, hipocresía o arrogancia, es probable que hagas más daño que ayuda a la organización (y a tu reputación).
Entendiendo el propósito en el trabajo
Para comprender el desafío, encuestamos a más de mil empleados en EE. UU. acerca del propósito individual y los resultados laborales y personales asociados con ella.1 La encuesta es parte de una investigación en curso de McKinsey para comprender mejor el papel de propósito en las organizaciones.
Sin embargo, antes de explorar los hallazgos, es útil considerar el contexto en el que el propósito individual opera en el trabajo, así como los desafíos particulares que presenta ante los empleadores. Propósito individual se puede considerar como un sentido duradero y envolvente de lo que importa en la vida de una persona; las personas experimentan un completo sentido de propósito cuando se esfuerzan por alcanzar algo significativo para ellos. Hay patrones claros o arquetipos de propósitos, que ayudan a los empleadores a categorizar lo que las personas consideran significativo, pero en última instancia, el propósito de alguien puede ser tan variado como las propias personas.
El resultado es que, si bien las empresas y sus líderes pueden tener una gran influencia en el propósito individual de sus empleados, el control directo que tienen sobre él es limitado. Las empresas, por lo tanto, necesitan ubicar dónde se encuentran sus empleados para ayudarlos a optimizar su sentido de realización del trabajo.
Para comprender mejor cómo lograr esto, visualiza la relación conceptual entre el propósito de un individuo y su trabajo, representados como los tres círculos concéntricos en el Anexo 1. El propósito de cada individuo puede ser único, pero una parte de él, ya sea grande o pequeña, proviene de fuerzas externas al trabajo, al igual que una parte proviene del trabajo diario en sí. Estos corresponden a los círculos más externos e intermedios, respectivamente, y su proporción entre sí varía de persona a persona.
Anexo 1
Anexo 1. Imagen obtenida del artículo. Help your employees find purpose or watch them leave. McKinsey & Company
Si un empleado obtiene muy poco propósito de su trabajo, el tamaño del círculo intermedio será más pequeño. Por el contrario, si otra persona encuentra su trabajo lleno de propósito, será más grande. Intuitivamente, entonces, el tamaño del círculo intermedio representa la porción del propósito de uno mismo al que se puede acceder mediante el trabajo, y también cuánto propósito quieren obtener los empleados de su trabajo, y puede crecer o encogerse. Los empleadores deberían ver este círculo intermedio como un objetivo que se esfuerzan en entender y conocer. Deben influir en la expansión de este círculo si pueden.
El círculo más interno (propósito por parte de la organización) describe los medios de influencia de la empresa; es el único aspecto del propósito que controlan las organizaciones. ¿Cómo lo hacen? Estableciendo un propósito corporativo que considera el rol de la compañía y su contribución a la sociedad, y proporcionando a los empleados formas significativas de reflexionar sobre los esfuerzos de la empresa y su impacto. Las compañías también pueden ejercer influencia mejorando la salud subyacente de la organización y su cultura, potenciando la inclusión y la experiencia del empleado, y cambiando el trabajo en sí.
Como líder de una empresa, deseas ver que la esfera de influencia de la organización, que es relativamente pequeña, se expanda para que coincida con el tamaño del propio sentido de propósito que el empleado obtiene del trabajo (el círculo intermedio). Mientras más se acerque la empresa, más satisfecho estará el empleado. Además, una mejor coincidencia más le ganará a la empresa más oportunidades para que los empleados busquen, y esperen, más propósito del trabajo, y que se sienta más alineado con el propósito de la organización.
La palabra clave aquí es "ganar". Recuérdalo cuando se trata del propósito, solo tienes acceso a lo que tu gente te concede acceso. Tu primera tarea es aprender lo que quieren y luego ver si lo están consiguiendo.
Qué quieren los empleados - y qué es lo que consiguen
Lo más probable es que tus empleados quieran obtener más propósito a partir del trabajo de lo que están consiguiendo. En primer lugar, sabemos que los empleados en todos los niveles en la organización dicen que quieren un propósito en sus vidas. El ochenta y nueve por ciento de nuestros encuestados estuvieron de acuerdo, una proporción que se acerca estrechamente con la investigación académica.
Además, el 70 por ciento de los empleados encuestados dijeron que su sentido de propósito se define en gran medida por el trabajo. Los altos ejecutivos muestreados empujaron ese promedio al alza, pero aún así, dos tercios de los empleados no ejecutivos dijeron que el trabajo define su propósito. Esto indica una clara oportunidad para empleadores y líderes: una puerta abierta para alentar a sus empleados en todos los niveles para desarrollar y vivir su propósito en el trabajo.
Sin embargo, cuando preguntamos si la gente está viviendo su propósito en su trabajo, la brecha entre ejecutivos y otros se multiplicaron. Mientras que el 85 por ciento de los ejecutivos y la alta gerencia dijo que están viviendo su propósito en el trabajo, solo 15 por ciento de los gerentes y empleados de primera línea estuvieron de acuerdo. Peor aún, casi la mitad de estos empleados no estuvieron de acuerdo, en comparación con sólo unos cuantos ejecutivos e integrantes de la alta dirección (Anexo 2).
Anexo 2
Anexo 2. Imagen obtenida del artículo. Help your employees find purpose or watch them leave. McKinsey & Company
Esta "brecha en la jerarquía de propósitos" se extiende al sentirse satisfecho en el trabajo. Los ejecutivos son casi ocho veces más probable que otros empleados a decir que su propósito se cumple con el trabajo. Del mismo modo, los ejecutivos tienen casi tres veces más probabilidades que otros a decir que dependen del trabajo para tener un propósito.
Finalmente, buscamos cuantificar el alcance del desafío para las empresas al comparar las respuestas de los encuestados, independientemente de su función, a preguntas sobre sus estados deseados y reales. Esto reveló que sólo el 18 por ciento de los encuestados cree que obtienen tanto propósito del trabajo como lo desean. Sesenta y dos por ciento dijo que si bien obtienen algún propósito del trabajo, quieren conseguir aún más.
Entendiendo las implicaciones
Podrías considerar que "obtener algo pero querer más" puede ser bastante bueno, especialmente si lideras o gestionas grandes grupos de personas. Estarías equivocado. Los encuestados menos satisfechos mostraron tener resultados por debajo del promedio en cuanto al trabajo y la vida que sus compañeros satisfechos: todo, desde sentirse con menos energía y satisfacción con la vida, hasta menor compromiso, satisfacción y entusiasmo por trabajo (Anexo 3). Resultados negativos en el trabajo y la vida para los empleados se traduce inevitablemente en resultados negativos para el negocio.
Además, la sutileza de algunos de los hallazgos en torno a los empleados de primera línea enmascara problemas más profundos. ¿Por qué, por ejemplo, los gerentes y empleados de primera línea son mucho menos propensos a depender del trabajo para tener un propósito? Los números sugieren que los líderes miopes pueden estar condicionándolos a sentirse de esa manera. De hecho, cuando profundizamos más en los datos vimos que los empleados gerentes de primera línea tenían diez veces menos probabilidades de decir que tuvieron la oportunidad de reflexionar sobre su propósito que sus colegas de nivel gerencial, y nueve veces menos probabilidades de decir que habían tenido un gerente que fomentara oportunidades para que trabajasen en proyectos con propósito. Del mismo modo, los gerentes no parecen estar haciendo mucho para compartir el "panorama general" con colegas de primera línea, que fueron tres veces menos propensos que los líderes a decir que pueden ver una conexión entre su trabajo diario y el propósito de la organización.
Si bien tales brechas deberían angustiarte, muchos de los empleados más cercanos a tus productos y clientes pueden haber dejado de depender de ti para el propósito que quieren, por lo que los hallazgos también ofrecen esperanza.
Cuando los empleados de cualquier nivel dicen que su propósito se cumple con su trabajo, los resultados de su trabajo y su vida reportados son de dos a cinco veces más altos que los reportados por sus compañeros insatisfechos. Y este hallazgo es válido independientemente de si los empleados actualmente dependen del trabajo para su propósito. En otras palabras, las organizaciones deben aspirar a garantizar que el propósito de sus empleados se cumpla en el trabajo, ya sea que los empleados piensen inicialmente que dependen del trabajo para ello o no. Los empleados (y la organización) se beneficiarán de todos modos.
Toma acción
Las decisiones que los líderes y gerentes de la empresa toman son el factor X para ayudar a los empleados a cumplir su propósito en el trabajo. Al tomar mejores decisiones a partir de ahora, pueden crear una diferencia positiva en la vida de sus colegas y el desempeño de la empresa. Aquí hay tres maneras de enfocar sus esfuerzos:
Anexo 3
Anexo 3. Imagen obtenida del artículo. Help your employees find purpose or watch them leave. McKinsey & Company
- Comienza con el propósito de la organización (pista: el lo único que controlas directamente)
Puede parecer contradictorio mirar primero al propósito de la organización con la esperanza de apoyar el propósito de vida de los empleados, pero recuerde: esta es la parte que controlas. ¿Su empresa considera significativamente su papel en la sociedad? ¿Los altos ejecutivos utilizan el propósito de la empresa como camino a seguir para tomar decisiones difíciles y hacer concesiones? Si el propósito de la empresa es solo un póster en la pared, estás perdiendo el tiempo de todos. Si hablan de propósito pero no los cumplen, los resultados pueden ser devastadores.
Si no estás seguro de que tus líderes estén siguiendo el paso, comienza a verificar. Algunas empresas utilizan “scorecards” internos para realizar un seguimiento del compromiso de líderes, empleados y otros con el propósito organizacional. La medición de rutina ayuda a los líderes a fomentar la aceptación, detectar los problemas con anticipación y tomar la acción apropiada. Algunas empresas van más allá e incorporan métricas de propósito en las evaluaciones del desempeño de los líderes.
Una acción que puedes tomar hoy es comenzar a dedicar tiempo con tu equipo reflexionando sobre el impacto que tiene la empresa en el mundo. De nuevo: esto debe ganarse. Correos electrónicos vergonzosos enviados a tu equipo sobre los esfuerzos de responsabilidad social corporativa que parecen desconectados de la experiencia del día a día del equipo sólo inspirará cinismo. Quieres un diálogo, no un monólogo. Aún así, cuando se es auténtico y bien manejado, los reflejos del panorama completo pueden inspirar un sentido de propósito. Nuestra encuesta encontró que los empleados tienen cinco veces más probabilidades de estar emocionados de trabajar en una empresa que dedica tiempo a reflexionar sobre el impacto que tiene en el mundo.
- Reflexiona, conecta, repite
Cuando los empleados tienen la oportunidad de reflexionar sobre su propio sentido de propósito, y cómo se conecta con el propósito de la empresa, suceden cosas buenas. Los encuestados que tienen tales oportunidades son casi tres veces más propensos que otros a sentir que su propósito se cumple en el trabajo. Haz de esto un hábito en tu compañía.
Mientras que los talleres de liderazgo y sesiones dedicadas a la narración de historias pueden ser buenos foros para esto, ten en cuenta que el problema subyacente que intentas resolver podría estar en tu entorno de liderazgo. Los gerentes deben estar preparados para, por ejemplo, compartir su propio propósito con otros y ser vulnerable en formas a las cuales es probable que no estén acostumbrados para así modelar estas habilidades y pasarlas a sus colegas. Y pasarlas es lo que deben hacer: las personas de nuestra encuesta cuyos gerentes no les brindaron oportunidades para reflexionar sobre el propósito tuvieron solo un 7 por ciento de posibilidades de cumplir su propósito en el trabajo.
Mira de cerca a tus gerentes y líderes. ¿Cultivan un liderazgo compasivo, o su actitud es más parecida a "deja de lloriquear"? Pregúntate: ¿Mi equipo se siente cómodo compartiendo cosas personales conmigo? Pocas cosas son más personales que el propósito de uno en la vida, y si la seguridad psicológica es baja en tu empresa, nunca aprenderás de primera mano. Cuando los empleados de nuestra encuesta dijeron que experimentaron poca seguridad psicológica, se mantuvieron con un 0.5 por ciento de probabilidades de decir que su propósito era cumplido en el trabajo.
- Ayudar a las personas a vivir su propósito en el trabajo.
El sesenta y tres por ciento de las personas que encuestamos dijeron que quieren que su empleador les brinde más oportunidades para un propósito en su trabajo diario. Necesitas encontrar formas de cumplir.
Muchas empresas se sienten tentadas a quitarse esa espinita mediante la implementación de programas que apoyen los impulsos de propósito de los empleados dondequiera que los encuentren, en la comunidad, por ejemplo, o incluso en cualquier otro lugar del mundo. Algunas empresas ofrecen tiempo libre pagado por estas búsquedas.
Si bien estos esfuerzos son loables e incluso beneficiosos, no son una buena solución al problema que nuestra encuesta identificó. Tu punto de partida deberían ser oportunidades que ayuden a los empleados a encontrar más significado personal en su trabajo diario. Haciendo tu parte para ayudar a los empleados a vivir su propósito en el trabajo, les permitirá sentirse más realizados. Y cuando el trabajo está alineado con el propósito de la propia empresa, esa sensación de satisfacción finalmente beneficiará a la empresa también.
Considere el ejemplo de la aseguradora norteamericana USAA bajo el entonces CEO Joe Robles. Para establecer un compromiso con su base de clientes principal en la comunidad militar de los EE. UU., Robles (quien se retiró de USAA en 2015) se encargó de que todos los empleados pasaran por una orientación de cuatro días. Reuniones de ayuntamiento y otros foros reforzaron el esfuerzo al alentar a los empleados para hacer preguntas y compartir ideas sobre cómo cumplir su propósito.3
Los empleados llenos de propósito se esfuerzan más y son más aptos para innovar. Como se informó en 2018, los empleados de USAA habían presentado colectivamente más de 10,000 ideas a la empresa cada año para mejorar la experiencia del cliente. A aproximadamente 900 les fueron concedidas patentes, incluidas 25 propuestas por uno de los guardias de seguridad de la empresa.
Reuniones en el ayuntamiento y sesiones inmersivas pequeñas puede que no suenen tan sexys como una licencia pagada para hacer el bien en el mundo, pero son mucho más eficaces para ayudar a los empleados a empezar a ver el bien que pueden hacer en su trabajo diario. Muchas personas pasan la mayor parte de su día en el trabajo, así que crear un espacio para que las pequeñas cosas obtengan un propósito puede rápidamente crear una bola de nieve de mejores experiencias laborales y un mejor entorno de trabajo para todos.
Conclusión
La pandemia de COVID-19 tiene gente en todas partes reevaluando sus vidas y su trabajo, y muchos ahora esperan que sus trabajos sean una fuente importante de propósito en sus vidas. Los empleadores, preparados o no, necesitan ayudar a satisfacer esta necesidad, o estar preparados para perder talento a las empresas que lo harán. ¿Las buenas noticias? Los beneficios de acertar en el propósito individual son sustanciales, se refuerzan a sí mismas y no se extienden sólo para el bienestar de los empleados, sino también para el desempeño de la empresa.
Este artículo es una traducción de: Help your employees find purpose or watch them leave.
