La resiliencia humana durante el cambio

Escrito por cdg - Experts in Business Competencies | Apr 21, 2020 8:00:30 AM

Los humanos viajamos a través de la vida sin el beneficio de una velocidad fija; nos movemos a un ritmo que cambia de acuerdo a nuestra capacidad para asimilar un cambio. La manera en que absorbemos los efectos de esté, afecta dramáticamente el grado en que manejamos de manera exitosa los retos que enfrentamos.

La velocidad para cambiar es el ritmo con el que cada quién fue diseñado que nos permite absorber de la mejor manera posible los cambios mayores que enfrentamos, no podemos vivir de acuerdo a nuestro potencial cuando asimilamos el cambio a un grado menor que nuestra velocidad óptima.

Cuando tratamos de asimilar más de lo que nuestra velocidad óptima permite, tenemos problemas; la gente no puede absorber adecuadamente ciertos cambios de la vida más rápidamente de lo que su propia velocidad para cambiar lo permita. Cuando la cantidad de cambios excede nuestro umbral nos volvemos disfuncionales.

Sentirse extremadamente cansados, exhaustos, incompetentes, enfermos o abusar de las drogas, frecuentemente son un indicio del “shock del futuro”.

Shock del futuro

Término inventado por Alvin Toffler en un artículo publicado en Horizon en 1965 para designar la desastrosa tensión y desorientación que provocamos en los individuos al obligarles a un cambio excesivo en un lapso de tiempo demasiado breve.

La gente que lleva una vida desafiante, pero productiva y saludable, por lo regular está dentro de los límites de su velocidad para cambiar y evita los síntomas del shock del futuro.

Todos operamos, mediante un axioma básico: Nuestras vidas son más eficientes cuando nos movemos a una velocidad que nos permite asimilar mejor los cambios que enfrentamos.

Este no es el paso en el que las cosas en nuestro entorno están cambiando, sino el ritmo en el cual podemos recuperarnos de las expectativas dislocantes.

Ésta no es la velocidad en la que deseamos cambiar, o qué tan rápido nuestro trabajo nos pide que cambiemos, es la velocidad en la que somos capaces de absorber el cambio con la menor disfunción personal.

La resiliencia es clave

Podemos lograr la velocidad óptima para cambiar cuando comprendemos la manera en que algunos factores afectan nuestra habilidad para recuperarnos de la ruptura.

El más básico de éstos es la resiliencia humana: capacidad para absorber altos niveles de cambio a la vez que mostrar una conducta disfuncional mínima.

La gente resiliente:

Evita las disfunciones del shock del futuro, debido a su flexibilidad y su alta capacidad para recuperarse.
No es menos vulnerable a las tensiones del cambio que los demás.
Logra que los resultados de un cambio sean más fructíferos y menos dañinos para ella. Se recupera rápidamente.
No se vuelve víctima del cambio.
Prospera durante el desorden y la ruptura.
No enfrenta menos cambios que otros al confrontar una crisis.

En comparación con la gente que se encuentra en el shock del futuro:

Recupera su balance más rápido.
Logra la mayoría de sus metas.
Mantiene un mayor nivel de calidad y productividad en su trabajo.
Preserva su salud física y emocional.
Muestra agilidad y entusiasmo frente a la adversidad.
Refleja una adaptabilidad permitiéndole permanecer en calma en ambientes inestables.
Tiende a volverse más fuerte, en lugar de desanimarse.

Cuando un resiliente enfrenta:

La ambigüedad.
La ansiedad.
La pérdida de control que vienen con un cambio mayor.

Tiene temores, como todos, durante el cambio, pero cumplen sus metas a tiempo sin perder la calidad, al mismo tiempo manteniendo su salud física y emocional en la incertidumbre.

Gente orientada al peligro (Tipo-P)

Percibe la crisis del cambio como amenazadora.
Se siente víctima de la crisis.
Carece de un objetivo sólido o de propósito en su vida.
Encuentra difícil reorientarse cuando sus expectativas se dislocan.
Piensa que el cambio debería progresar de manera metódica.
Su grado de tolerancia es baja.
Preferirían mantenerse en su estado de confort.
Se sienten inseguras con respecto a sí mismos y a sus habilidades de gestión durante tiempos turbulentos.
No tienen conocimiento de la dinámica del cambio humano.
Siente la necesidad de defenderse contra lo que parecen ser reacciones emocionales fortuitas y misteriosas de la ruptura.
Reconoce, con cierta lentitud, la necesidad del cambio.

Algunas de las defensas más comunes que utiliza son:

Negación: “No creo que sea necesario un cambio en nuestro curso planeado.”
Distorsión: “Bien, los datos no me parecen tan malos.”
Engaño: “Toda esta plática de alta tecnología no es más que palabrería. No tenemos que preocuparnos; ninguna computadora puede hacer nuestros trabajos.”

Carece del conocimiento y la habilidad para:

Predecir con precisión la necesidad del cambio.
Diagnosticar problemas potenciales de resistencia.
Diseñar un plan de acción.
Manejar el proceso de implantación.
Trata de evitar su miedo al cambio.
Reacciona a una seria ruptura en sus expectativas arrojando cortinas de humo.
A veces interpreta el cambio como resultado de venganzas o conspiraciones.
Culpa y ataca a alguien o a algo por los problemas causados por el cambio.
Percibe el mundo como impredecible, desconcertante y contradictorio. Ve que sus respuestas a sucesos y cuestiones ya no funcionan.

Gente orientada a la oportunidad (Tipo-O)

Al ver los peligros, también ve el cambio como una ventaja potencial por explotar, más que un problema que se debe evitar.
Cuando lo inesperado la aparta del camino, es capaz de reorientarse, alineándose con su sentido de voluntad.
Su voluntad puede ser guiada por una filosofía de la vida o una tarea apremiante que está tratando de realizar durante su vida.
Supone cada día que una nueva serie de oportunidades surgirá y producirá incluso más retos exigentes.
Siente menos necesidad de defenderse a sí misma.
Ve la ruptura y sus inconvenientes como una parte necesaria (aunque no placentera) de la vida.

Desarrolla muchas formas para manejar estas rupturas, en lugar de desperdiciar sus recursos tratando de evitarlas.
Tiende a “separar en categorías” la tensión causada por las rupturas.
Aíslan el enojo y la frustración que sienten hacia un grupo particular en la oficina.
No transfieren sus emociones a otros grupos en el trabajo durante el día o a los miembros de la familia en la noche.
Evita el consumo de recursos que resultaría de intensificar problemas en otras áreas de sus vidas.
Conoce los límites de sus recursos personales y organizacionales.
Rechaza desperdiciar su tiempo y dinero siguiendo proyectos de cambio que no pueden ser apoyados.
Reta sus propias suposiciones con respecto a cómo debe hacerse algo.
Es independiente y autosuficiente, pero sabe cuándo pedir ayuda.
Sabe cuándo aprovechar las habilidades especiales de los que están alrededor de ella para alcanzar las metas comunes del cambio.
Ve el cambio, incluso un cambio mayor, como una parte natural de la vida..
Espera enfrentarse con señales ambiguas y desconcertantes que deben decodificarse y abordarse.

Ve cosas tales como:

Oportunidades escondidas dentro de los peligros.
Humor en situaciones serias.
Orden incrustado en el caos.
Paciencia necesaria en circunstancias urgentes.
Alteraciones necesarias para que las cosas permanezcan iguales.
Constancia que existe dentro de una transición.
Incluso cuando la gente se esfuerza por lograr la perfección, debe aceptar su imposibilidad.

La habilidad de la gente Tipo-O para responder de una manera positiva al cambio no se da debido a una inmunidad especial, esta gente es tan vulnerable a los inconvenientes de la confusión, ansiedad y tensión como la gente Tipo-P.

La principal diferencia entre los dos grupos no son los sentimientos de malestar causados por el cambio – ambos tienen estas emociones. Sus reacciones a estos sentimientos difieren.

La gente Tipo-P tiende a inmovilizarse y reaccionar con miedo, rechazo o complacencia, mientras la gente Tipo-O, reconoce el malestar como una señal para empezar a adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Es más rápida para determinar que un cambio es inevitable, necesario o ventajoso. Se mueve hacia la resolución de problemas inmediatamente y no culpa a otros por lo inesperado. Fusiona lo que ha aprendido de la ruptura con un nuevo entendimiento de la situación.

Las cinco características básicas de la resiliencia.

Estas descripciones generales de la gente Tipo-O reflejan las cinco características básicas de la resiliencia.

Dentro del Tipo-O la gente resiliente:

Se siente confiada y segura de sí misma. Este sentido se basa en su punto de vista de la vida como algo complejo, pero lleno de oportunidades.
Tiene una visión clara de lo que quiere lograr.
Es adaptable al responder a la incertidumbre.
Desarrolla planteamientos estructurados para manejar la ambigüedad.
Participa en el cambio, en lugar de defenderse de él.

Implicaciones

No hay ninguna persona o grupo que sea completamente de Tipo-P o Tipo-O, sin embargo, cuando la gente se enfrenta un cambio mayor, la mayoría tiende hacia una u otra orientación, piense en el Tipo-P y el Tipo-O como los dos extremos de un continuo de resiliencia.

Por lo general, la gente se mueve de un extremo al otro en el continuo todo el tiempo sin darse cuenta, sin embargo, la gente Tipo-P prefiere un extremo de la escala, mientras que la gente Tipo-O tiende a moverse hacia el otro extremo.

Fomento de la resiliencia

La orientación Tipo-O es una parte esencial del liderazgo a cualquier nivel, desde el Director General (DG) hasta el supervisor de la línea, para que las organizaciones sobrevivan y prosperen en tiempos turbulentos.

Esto requiere que las personas que tomen decisiones sean resilientes y sepan cómo manejar eficazmente las transiciones. Ellas deben:

Implantar exitosamente un cambio, tanto para ellos mismos como para los demás
Aplicar consistentemente los métodos que utilizan
Ser capaces de abordar estos métodos como una disciplina estructurada, para que otros puedan
aprender y aplicar las mismas habilidades.

Para lograr la resiliencia, todos nosotros debemos aprender a mejorar las respuestas Tipo-O y a aumentar nuestros puntos de asimilación disponibles. Sólo a través de una educación y práctica adecuadas estaremos preparados para gestionar un cambio mayor, desperdiciando un mínimo de puntos de nuestras cuentas de asimilación.

Fuente:
Artículo tomado del libro ‘Managing at the Speed of Change’ (Gestionando a la Velocidad del Cambio), de Daryl R. Conner

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