Los mejores maestros tienen por lo menos una cosa en común: hacen estupendas preguntas. Hacen preguntas que obligan a los estudiantes a ir más allá de respuestas simples, que prueban su razonamiento, despiertan curiosidad y generan nuevos “insights”. Hacen preguntas que inspiran a los estudiantes a pensar, y pensar profundamente.
Como un líder de negocio, puedes tener años de experiencia y el respaldo de tu organización, por lo tanto puede ser tentador pensar que tu trabajo es tener siempre las respuestas correctas. Pero los grandes líderes deben de inspirar la misma curiosidad, creatividad e intensidad de pensamiento a sus empleados que los grandes maestros inspiran en sus alumnos y eso empieza haciendo las preguntas correctas. Cualquier respuesta es tan buena como la pregunta.
Como decano, me es útil recordar la frase que frecuentemente (quizá falsamente) se le atribuye a Albert Einstein de si él tuviera una hora para resolver un problema y su vida dependiera de ello, pasaría los primeros cincuenta y cinco minutos determinando qué pregunta hacer.
Sin embargo, hacer una buena pregunta no es una tarea fácil. Requiere buscar más allá soluciones simples e impulsar a nuestros compañeros a hacer lo mismo. Requiere valor y tacto, para generar preguntas difíciles sin despertar una actitud defensiva, al igual que estar abierto a nuevas ideas y cuestionar suposiciones no probadas. Requiere estar dispuesto a escuchar y dar seguimiento.
Creo que hay muchas preguntas esenciales que son útiles a través de una variedad de contexto, incluyendo, y quizá particularmente, en el lugar de trabajo. De hecho, di un discurso de apertura el año pasado sobre este tema, sugiriendo a los alumnos de “Harvard Graduate School of Education” que realmente sólo 5 preguntas esenciales en la vida. Aunque la audiencia eran futuros educadores, creo que estas preguntas son igual de valiosas para cualquier persona en una posición de liderazgo e influencia.
Muy frecuentemente, llegamos a conclusiones precipitadas sin tener la información suficiente. Escuchamos solo lo suficiente para formar una rápida opinión, y luego apoyamos o nos oponemos a lo que se nos ha dicho. Esto nos pone en riesgo de hacer juicios falsos, dejando suposiciones clave sin comprobar y perdiendo así posibles oportunidades.
Los líderes (al igual que sus empleados) necesitan ser capaces de preguntar a sus colegas y subordinados que bajen la velocidad y expliquen con mayor detalle lo que se está proponiendo, especialmente si algo no suena bien o parece demasiado fácil para ser la última solución. Preguntando “Espera, ¿Cómo?” es un ejercicio de entendimiento, lo que es crítico para hacer juicios y decisiones informadas, ya sea en la oficina o en la junta de consejo.
Los niños son por mucho mejores que los adultos en cuestionar el mundo que los rodea, no hay nada que no se pueda cuestionar. Cuando los niños se preguntan por qué el cielo es azul, hacen que otros piensen, razonen y expliquen las cosas nuevamente. De forma similar, los líderes deben de permanecer curiosos sobre su organización a fin de crear nuevas ideas para superar los retos a largo plazo.
Preguntarte por qué las cosas son así, algunas veces te llevará a respuestas insatisfactorias, como: lo hacemos de esta forma porque es más fácil y así se ha hecho siempre. Pero preguntar : “¿me pregunto por qué..?”, es el primer paso a superar la inercia que puede sofocar el crecimiento y las oportunidades, tanto para los líderes como para los empleados. Esto sucede porque inevitablemente te lleva a lo siguiente: “ ¿Me pregunto si las cosas pudieran hacerse de una forma diferente?”. Esto puede comenzar un proceso de cambio al despertar interés y curiosidad en aquellas personas con las que trabajas.
Muchos de nosotros hemos tenido la experiencia de sentarnos en una junta con polémica, en donde los accionistas están polarizados, el progreso frenado, y un consenso que parece un sueño lejano. Preguntando “¿No podríamos al menos..? es la pregunta que podría ayudarte a ti y a tus compañeros a salir del problema. Puede ser el primer paso, aunque no estés completamente seguro de dónde va a terminar. Quizás deberías primero encontrar algunos puntos en común preguntando: “¿No podríamos al menos acordar en algunos principios básicos?” o “¿No podríamos al menos comenzar y reevaluar después?
El instinto de ayudar a alguien que lo necesite es una de nuestras características más admirables como seres humanos, pero a veces no nos paramos a pensar en la mejor forma de ayudar. En lugar de eso, tratamos de salvar el día. Esto frecuentemente hace más daño que ayuda: Puede sin desear, limitar o inclusive insultar, a aquellos que necesitan tomar el control.
Por lo tanto, cuando un compañero o subordinado se está quejando de algún problema o expresando frustración, en lugar de rápidamente ofrecer soluciones, intenta preguntando “¿Cómo te puedo ayudar?” Esto obliga a tu compañero a pensar claramente en el problema a ser resuelto y en cómo puedes ayudarlo. Ayuda a tus compañeros a definir el problema, lo cual es el primer paso a resolverlo.
Esta pregunta puede parecer obvia, pero no creo que ninguno de nosotros pregunte con la suficiente frecuencia. “¿Qué importa realmente?” no es una pregunta que deberíamos esperar hacer cuando estemos de vacaciones o retirados. Debería de ser parte de nuestra conversación diaria, externa e interna. Por ejemplo, es una forma útil para simplificar situaciones complicadas, como situaciones personales delicadas. Puede ayudarte a mantener los pies en la tierra cuando tienes grandes ambiciones, como una reestructura organizacional. Y puedes hacer tus juntas semanales aún más eficientes y productivas, manteniendo a las personas enfocadas en las prioridades correctas. Preguntar esto de forma seguida no sólo va a hacer tu vida laboral más fácil, también te ayudará a encontrar el balance en un contexto más amplio de tu vida.
Los líderes deberían de hacer estas preguntas de manera diaria y en momentos críticos. Claro que estas no son las únicas preguntas a realizar; el contexto realmente importa. Pero he encontrado que estas cinco son muy prácticas y útiles para asegurar el entendimiento, generar nuevas ideas, inspirar progreso, impulsar la responsabilidad, y mantenerse concentrado en lo que es realmente importante.
James E. Ryan es el décimo primer decano de Harvard Graduate School of Education y autor de “Wait, What? And Life’s other essential questions”. Antes de ingresar a Harvard, Ryan era el “Matheson & Morgenthau Distinguished Professor of the University of Virginia School of Law”, en donde fundó el programa escolar “Law and Public Services”. Ryan es el autor del trabajo “Five Miles Away, A World Apart”. Se graduó summa cum laude de “Yale University” y fue primero de su clase de “University of Virginia Law School”. Ex empleado de “Chief Justice” William H. Rehnquist, al igual que ex jugador de rugby, Ryan ha argumentado ante la Suprema Corte. Él y su esposa Katie viven en Lincoln, Massachusetts con cuatro hijos, dos perros y nueve gallinas.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]